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戰略規劃+全面預算：申康中心幫公立醫院打地基

日期：2015/12/31

摘要

經過十年踐行“往前看規劃、承接看預算、往后看運營”，上海市級醫院已經基本形成了“編制戰略規劃—制定全面預算”的管理思路。

來源：健康界作者：郝蘭蘭

“往前看規劃、承接看預算、往后看運營”，這句話是申康中心財務處主任王錦福對申康中心制度架構的高度總結。經過十年踐行，上海市級醫院已經基本形成了“編制戰略規劃—制定全面預算”的管理思路。

編制戰略規劃：指導與約束并存

申康中心認為，要辦好市級醫院，首先必須理清醫院的功能定位、發展思路和發展目標。因此，申康中心成立之初確定的首批重點工作之一就是實施戰略規劃管理。

實施戰略規劃管理的實質就是申康中心指導公立醫院制定五年發展規劃。規劃內容主要包括醫院功能定位、發展目標、主要舉措、重點項目、量化指標、時間節點等。

據申康中心副主任郭永瑾介紹，申康中心成立之前，制定五年發展規劃的醫院很少，上海市只有幾家醫院在做。于是申康中心立足于服務指導的角色定位，制定戰略規劃管理文件，指導各家醫院編制規劃，調動醫院全體人員共同參與。

據郭永瑾向健康界介紹，醫院制定的五年發展規劃需要經過院內外專家、醫學院校、黨政班子、職代會審議等決策程序。申康中心也會召開論證會，全市38家醫院聚在一起，每位院長利用20分鐘講解自己醫院的發展規劃，由申康中心組織的專家、全體市級醫院院長書記等人員共同論證規劃的科學性。

為保障五年規劃的順利實施，申康中心希望醫院能夠將五年的規劃任務與指標分解到年度計劃中。同時，為提高對五年規劃的剛性約束力，申康中心對醫院開展規劃中期評估和期末評估。十年下來，兩輪五年規劃的制定和實施，提高了院長的戰略管理能力。

全面預算管理制度三轉變

申康中心成立之初確定的另一項重點工作是實行全面預算管理。為保障年度計劃、五年規劃順利實施，為提高醫院經濟運行管理水平，王錦福認為，必須推行全面預算管理。

一直以來，院長們習慣了決策大于規劃的思維模式。例如，如果醫院需要購置大型醫療設備、開展基建項目等，常規路徑是做一個單項規劃或計劃，經過審核后由院長審批即可。醫院經濟運行管理靈活性太強，嚴重偏離了現代管理方式，不利于醫院從戰略層面實現精細化管理。

其實，邁出戰略規劃管理第一步，就已經決定了申康中心必須邁出實行全面預算管理的第二步。堅持所有權與經營權適度分離的基本原則，申康中心開始采取全面預算管理備案制，同時實施了《市級醫院全面預算管理試行辦法》，以指導醫院更科學地編制年度預算方案。

2012年起，申康中心以新醫院財務、會計制度實施為契機，將備案制改為審核制。當時，申康中心建立了一個集中化的財務平臺，借此將預算管理最基礎的信息系統集中到申康中心。

除了從備案制改為審核制，全面預算管理還實現了從部門預算到全面核算、從注重編制質量到注重執行情況的轉變。

為健全醫院整體預算體系，申康中心以實行全面預算管理為制度基礎，相繼建立了預算審核、收支預算核定、工資總額預算、預算執行情況考核等制度。

預算方案嚴格論證軟性傾斜

隨著時間的推移與醫療領域的變化，全面預算管理制度或多或少發生了變化，但唯一不變的是對制定、審核、論證、審批預算方案的嚴謹態度。

據王錦福介紹，每年7月份，醫院預算委員會（申康中心要求設立）會根據醫院發展規劃和年度工作目標，要求各職能科室制定下一年度預算目標。待部門提交預算草案后，醫院預算委員會辦公室對各部門預算草案進行審查、匯總，并編制醫院總體預算方案。

醫院總體預算方案提交醫院預算委員會會議審核后，經過“三重一大”決策程序報醫院黨政班子會議審核通過后上報申康中心。之后，申康中心將聯合財政部門從預算管理專家庫中抽調專家，對各家醫院預算方案進行論證。

通過論證會，將決定預算方案中的哪些項目由財政撥款，哪些項目由醫院自籌經費。同時，針對一些專家們認為不合理的項目，經過集體論證，將從預算方案中刪除。

盡管針對預算方案的審核非常嚴格，但是秉持指導服務的原則，申康中心也體現了對醫院預算方案的充分尊重。據王錦福介紹，預算方案在論證、審批時，如果醫院認為哪些項目是應該包含在內的，只要合理，申康中心在原則上也會所有傾斜。

此外，在審核預算方案的時候，申康中心也會考慮國家公立醫院改革中的導向、要求。例如，針對婦兒、精神衛生、公共衛生等性質的醫療機構，在核定預算時會給予一定傾斜。

“雙控雙降”來考核

全面預算管理制度實現三轉變后，申康中心更加注重對預算執行情況的考核。2012年，申康中心實施以“雙控雙降”為核心的醫院收支核定，并將醫院全面預算執行情況納入院長績效考核。

“雙控”指控制醫療收入增長率（重點是控制均次費用增幅），控制醫療成本增長率（重點是控制工資總額增幅）；“雙降”指通過預算管理引導醫院合理使用藥品及衛生耗材，降低藥品收入和衛生材料收入增長率。

“雙控雙降”四項指標中最受院長關注的是控制醫療成本增長率，尤其需要控制工資總額增幅。因為，該項指標與醫院開展院內績效考核與分配制度改革關系密切。

上海市第十人民醫院（下稱十院）院長秦環龍解釋道，醫務人員希望多勞多得，但是院長在滿足這一需求的前提下，還要做到保障醫務人員優勞優得，以完成申康中心的指標要求。十院采取的做法是在做院內績效考核方案的基礎上，設置單項獎。

例如，對于學科建設、人才培養結構優秀的科室給予單項獎獎勵；科室病人結構轉型單項獎、科研成果單項獎、臨床成果單項獎等；一些工作優秀的科主任還可以獲得特殊貢獻津貼獎......

仁濟醫院院長李衛平在接受健康界采訪時也表示，工資總額增量控制對他來說是最大的一個挑戰。一邊是醫務人員福利不可逆；一邊是醫院開展內涵建設需要調整病種結構，但醫療服務價格體系調整尚未完成，很明顯，疑難重癥等病種定價難以滿足充分體現醫務人員勞務價值的需求。

王錦福則認為，如果人員成本增長率超過了醫院收入增長率或者醫院支出增長率，對醫院可持續發展是不利的。

總會計師委派制獲贊

為提升醫院經濟管理專業化水平的提升，2012年，申康中心探索建立總會計師委派制度。至今，已經派出6名總會計師常駐9家市級公立醫院。

一般而言，公立醫院總會計師制度有設置和委派兩種模式，申康中心選擇了后者，但在此基礎上有所創新。在履行出資人監督職能的同時，申康中心希望總會計師能夠協助院長做好醫院財務會計管理。

據王錦福介紹，總會計師由申康中心負責選聘和任命。為保障總會計師外部監督的獨立性，申康中心對委派總會計師實行事業單位編制管理，并對總會計師進行考核。

“院長們都很聰明，都在積極發揮總會計師的作用。”王錦福介紹，總會計師主要協助院長做好會計管理、財務管理與監督、財會內控管理、重大財務事項監管等工作。

李衛平非常支持總會計師委派制度，認為這是申康中心采取的一項非常重大的改革。“醫院缺乏對優秀財會人員的吸引力，但大多數院長又沒有財務專業背景，申康中心委派總會計師到醫院之后，正好可以彌補院長在財務管理水平和資金運營效率方面的短板。”

此外，李衛平認為，如果由總會計師擔任起資產監管職責，負責醫院資產安全，對于院長來說，也是一種解脫。

據王錦福介紹，目前委派的總會計師多來自醫療系統外部。接下來，申康中心將努力招募一些醫療系統內部的財務人員。

信息來源：健康界

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