總裁說 | 蔡仲曦：經營企業和做人一樣，講究的是“水到渠成”

日期：2016/11/12

導語：醫生出身，創過業，打過工，遭遇過不愉快地離開，也曾漂亮地回來；蔡仲曦說，經營企業和做人一樣，講究的是“水到渠成”。

作者：丹萌

來源：醫學界智庫

蔡仲曦是第二次加入國藥控股股份有限公司（下稱國藥控股）了。

2005年，他離開工作了10年的國藥控股，單獨創業，干得風生水起；4年之后，國藥控股在香港上市，他收到了重返國藥控股的邀請，沒有多做猶豫，就回到了這里。

醫生出身，創過業，打過工，遭遇過不愉快地離開，也曾漂亮地回來；經歷得多了，蔡仲曦在說起過往那些轟轟烈烈的故事時，語氣很是平和。

他笑稱自己當了25年“賣藥的”，這其中有16年在國藥控股度過。從基層崗位到副總裁，他見證了國藥控股從一家傳統國企成長為坐擁400家子公司的市場巨頭，從單純的藥品經銷商，轉型為為醫療事業提供綜合服務解決方案的提供商。

400多家子公司，2270億營收，凈利潤56.96億，這是國藥控股在2015年交出的成績單。很難想象，在十多年前，國藥控股的前身——幾家當年的一級站及中國醫藥總公司曾經發展受限，危機四伏。

“我的每一段經歷對我的職業生涯都有影響，”蔡仲曦說，“我沒有刻意地使用自己過去積累的資源，但最后，我的努力都得到了回報。”

適應時代，傳統國企如何積極轉型？

回顧過去，蔡仲曦說，國藥控股的發展把握了兩次契機。

第一次是在2003年，用蔡仲曦的話說，那是國藥控股實現轉型的“關鍵轉折點”，當時還是傳統國企的國藥集團把北京、上海、天津、廣州、沈陽的五個一級站點進行合并，同時與復星醫藥合資，使得原先略顯笨重的傳統機制變得靈活。

但真正實現“最高速發展”，還是在2009年在香港上市之后的事，因為上市之后資金充沛，國藥控股以“難以想象的速度和干勁”實現了大量并購和網絡布點。

如今的國藥控股已經不只是單純的藥品批發商、經銷商了。在蔡仲曦離開國藥控股的5年時間里，他投入到了與藥品“無關”的器械、醫療創新服務創業；回到國藥控股的時候，他的這些新理念與公司當時的戰略一拍即合。

“國藥控股公司在2010年定了一個戰略目標，要把自己從單純的藥品經銷商，轉型成服務提供商。”所謂服務提供商，就是要為醫療事業提供綜合解決方案，除了原先的分銷配送，零售連鎖、醫藥工業、臨床診斷試劑、醫療器械、醫療健康服務等多元產業都被涵蓋了進來。

以醫療器械方面的業務為例，在2000年到2009年的10年時間里，中國醫療器械市場規模就翻了近6倍，但仍然與發達國家存在較大差距，上升空間巨大。

蔡仲曦早在2013年就曾發表過文章指出“未來5-10年將是醫療器械崛起的大好時機”，在這樣的趨勢預判下，國藥控股很快開始向醫院提供全面的器械解決方案，包括提供配送、售后，以及臨床試劑診斷打包等第三方業務。

其結果是，在傳統藥品經營利潤普遍走低的時候，依托著醫療器械業務的迅速發展，國藥控股的業務增速至今保持在每年10%以上。

經營企業和做人一樣，調整改變講究“水到渠成”

盡管正走在成為醫療事業綜合服務提供商的路上，蔡仲曦說，藥品作為國藥控股的傳統主業，地位并不會有所改變。

不過從2015年開始，醫藥行業增速便持續放緩，隨著新醫改相關政策與制度不斷出臺，醫院終端藥品購入金額增幅下滑，由此導致藥品生產與銷售都出現下降態勢。

對于傳統醫藥企業來說，當下，或許并不是最好的時代。

蔡仲曦并不擔憂，面對政策對公司傳統供應鏈服務業務造成的“沖擊”，他正面應對，“一方面加強對供應商的服務，另一方面要加強對醫院的服務”。

其實早在2009年，國藥控股就開始了創新探索，經過6年的努力，他們在第一代供應鏈管理平臺的基礎上，大膽嘗試將物流服務延伸至院內的服務模式，采用物聯網技術，建立智慧供應鏈，創造出了第二代SPD（供應、分拆加工、配送）醫療一體化供應鏈管理服務平臺。

而這種具有前瞻性的革新在蔡仲曦眼里并不是刻意為之，“我不會追風，不會因為大家都搞互聯網+，就去搞互聯網+。”

對他來說，經營企業和做人一樣，講究的是“水到渠成”。蔡仲曦曾經當過醫生，進過藥企，創過業，也見證過國藥控股的幾次重大轉變，他說，每一次角色轉變，都是經歷積累的結果，也都是為下一段經歷所做的準備；而每一次選擇，都不是“為做而做”。

他很清楚國藥控股的基礎業務是什么，“我不會為做一件事而做一件事，”蔡仲曦說，“我只想結合傳統業務，再考慮怎樣更加科學地管理我們的業務，提升業務管理水平、服務水平。把現代化技術加進來，也是為了實現這種提升。”

信息來源：醫學界智庫