解密網絡醫院背后的利益博弈
日期：2016/11/28
“網絡醫院”可謂近兩年最熱的詞匯之一，不管是衛生行政部門、醫療機構還是產業方都在為之搖旗吶喊，鼓呼推進。其背后有著怎樣的驅動力與利益糾葛？
來源：健康界 作者：孫立峰
移動互聯網這幾年大潮洶涌來襲，科技正在改變商業的方方面面，包括我們的生活。這種改變速度空前，而且正在加速，所謂的神奇已不再是神奇。
百度連接了人與信息，阿里連接了人與商品，騰訊連接了人與人。當這股勁風吹到醫療行業后，一批新興的互聯網＋醫療公司開始連接人與醫療，同時也為BAT和醫療機構之間的連接做服務。
歷史中的醫療保健創新大部分發生在臨床解決方案上，也就是集中在更好的治療以及更先進的技術、設備、儀器和程序的開發上。醫學研究更關注疾病的治療、康復，以及疾病的復發和癥狀的處理，絕大多數研究的目標是“疾病本身”，而不是“患者健康”。因此，這類研究忽視了人類健康體驗的相當一部分內容——患者的體驗以及就醫過程本身。
由此誕生了“全流程網上醫院”：打通從院內到院外，從門診到住院，從信息流到資金流，從醫療到健康的全流程，打通了診前、診中、診后的數據，打通院前、院中、院后的服務，在連接的基礎上創新醫療服務的“生產”方式。
嚴格意義上講，把這種服務稱為“網上醫院”有點牽強，因為它并沒有涉及醫療業務行為本身，而是廠家必爭的信息流和資金流。
移動互聯網公司之所以要花錢甚至是燒錢跑馬圈地、拓展資源，無非是想搶占醫療資源的入口：預約掛號。
當下，移動互聯網仍然是流量為王的時代。
有了流量，才能做用戶轉化率，方有變現的可能。公司的美好“錢途”，投資方勾勒的戰略愿景才會是一張能吃到嘴的餡餅。
預約掛號，搶奪的就是——號源池。
傳統醫療信息化系統（HIS）建設的阻力無外乎兩種原因：1.利益鏈的轉移；2.用戶習慣的改變。
對應到移動互聯網：號源池是放在平臺（衛計委）還是放在醫療機構（院方）？預約掛號的號源全面共享還是按不同渠道分配？
我們無法評價哪一種系統建設方式更準確，或者說更合理，在特定的環境、特定的時期一定有它存在的原因。對哪一種方式都不應該提出批評，因為不管利益鏈怎樣轉移，它們對改善患者就醫體驗，解決醫院“三長一短”問題，緩解老百姓看病難的問題都起到了積極作用。
從北上廣深放眼全國，通過預約掛號的運營數據分析，每個地方的建設成效皆不同。上海有申康、北廣深則通過衛計委，都搭建了預約掛號統一平臺，唯深圳做得最徹底。
深圳深化醫藥衛生體制改革，引進和培育名醫、名院、名診所為重點的醫療衛生“三名工程”，也許正因為“三名”的缺乏，沒有北上廣醫療資源豐厚，不存在一號難求現象，所以成就了深圳市城市級的預約掛號統一平臺。
統一建設、統一管理、統一運維，123家醫院，611家社康中心號源全面接入平臺，年診療人次8872.9萬（數據來自《2015年深圳市深化醫藥衛生體制改革情況報告》），每天近4萬人次的預約量；號源全面共享，統一開放給所有渠道，市場化運營，公司只有通過給市民提供更好的服務拓展資源；實行績效考核，對醫院綜合考核中涉及信息化，其中預約掛號服務占據一定比重，同時對預約渠道建立嚴格的準入和和退出機制。
深圳模式的成功或許不能復制，但仍然可以從中學到寶貴的經驗。其實，不管號源池在哪里，只要惠民、便民都是好的。
支付這種最古老的經濟活動，從現金占絕對主導的前印刷時代，到向大型銀行集中，在全球互聯網熱潮中發展到現在的第三方電子支付。
這場支付革命進入到醫療行業，最初是銀行的強勢登場。根據資料，最早的“銀醫通”出現在2003年的上海，而引發轟動效應的，華西醫院應該算是一個典型的案例。
無奈，在2014年這個移動醫療元年，支付寶“未來醫院”與微信“智慧醫院”齊頭進入，也許是銀行沒有熱情擁抱互聯網＋金融＋醫療，移動互聯網已經把用戶支付方式培育得從線下逐步向線上轉移，至今，銀行在這場戰爭中已失去半壁江山。悲催的莫過于，公司為醫院免費提供的診中移動支付，埋單方也是銀行。不然，也許，銀行會失去另一個半壁。
阿里公布的“未來醫院”計劃，是支付寶未來將對醫療機構開放自己的平臺能力，包括賬戶體系、移動平臺、支付及金融解決方案、云計算能力、大數據平臺等。騰訊，則把“半條命”交給合作伙伴。
術業有專攻。支付寶最終放棄了做產品，只提供解決方案和平臺。移動互聯網公司這時也從單一的診前資源拓展，做到了診中移動支付，各家公司廝殺的是支付筆數、支付金額。依然是有了流量，才能創新盈利模式。
之所以叫待開墾而不是未開墾有兩層意思，市場上有移動醫療公司開發了診后產品，也有單獨的公司在開發這個市場。只是筆者從全流程的角度看，能做到打通一云（云平臺）三端（診前診中診后、院前院中院后）的仍然鳳毛麟角。
“以患者為中心”是醫院所有工作的永恒主題，也是醫院工作的最高宗旨。所以院后的患者管理借助移動互聯網，大大拓寬了患者管理方式、服務內容、服務途徑，降低了原有患者管理（如隨訪、患教、院后提醒等）的工作量，提高了患者管理的到達率和成功率。
醫護端和患者端的個人移動app，提供院內醫護之間的溝通，實現了高效的工作協同和交接；提供給患者與醫院之間院后持續治療、康復和健康管理的紐帶，患者可以獲取健康教育、隨訪問卷、復診提醒、醫患溝通等院后的個性化服務。
診后系統可以幫助患者做診前預約掛號，滿意度調查、評價可以在診中、診后系統互聯互通，診后的專病隨訪可以重度連接醫生和患者，真正把院前、院中和院后的服務打通。
遺憾的是，大部分移動互聯網公司不涉足診后業務，也許是因為它不像診前、診中能直接帶來信息流和資金流。（未完待續）
（注：本文作者孫立峰是HIT界資深寫手，有多年醫院信息化項目開發和實施經驗。本文是《解密網絡醫院背后的利益博弈》主題文章的上半部分。）
“網絡醫院”可謂近兩年最熱的詞匯之一，不管是衛生行政部門、醫療機構還是產業方都在為之搖旗吶喊，鼓呼推進。其背后有著怎樣的驅動力與利益糾葛？
來源：健康界 作者：孫立峰
移動互聯網這幾年大潮洶涌來襲，科技正在改變商業的方方面面，包括我們的生活。這種改變速度空前，而且正在加速，所謂的神奇已不再是神奇。
百度連接了人與信息，阿里連接了人與商品，騰訊連接了人與人。當這股勁風吹到醫療行業后，一批新興的互聯網＋醫療公司開始連接人與醫療，同時也為BAT和醫療機構之間的連接做服務。
歷史中的醫療保健創新大部分發生在臨床解決方案上，也就是集中在更好的治療以及更先進的技術、設備、儀器和程序的開發上。醫學研究更關注疾病的治療、康復，以及疾病的復發和癥狀的處理，絕大多數研究的目標是“疾病本身”，而不是“患者健康”。因此，這類研究忽視了人類健康體驗的相當一部分內容——患者的體驗以及就醫過程本身。
由此誕生了“全流程網上醫院”：打通從院內到院外，從門診到住院，從信息流到資金流，從醫療到健康的全流程，打通了診前、診中、診后的數據，打通院前、院中、院后的服務，在連接的基礎上創新醫療服務的“生產”方式。
嚴格意義上講，把這種服務稱為“網上醫院”有點牽強，因為它并沒有涉及醫療業務行為本身，而是廠家必爭的信息流和資金流。
移動互聯網公司之所以要花錢甚至是燒錢跑馬圈地、拓展資源，無非是想搶占醫療資源的入口：預約掛號。
當下，移動互聯網仍然是流量為王的時代。
有了流量，才能做用戶轉化率，方有變現的可能。公司的美好“錢途”，投資方勾勒的戰略愿景才會是一張能吃到嘴的餡餅。
預約掛號，搶奪的就是——號源池。
傳統醫療信息化系統（HIS）建設的阻力無外乎兩種原因：1.利益鏈的轉移；2.用戶習慣的改變。
對應到移動互聯網：號源池是放在平臺（衛計委）還是放在醫療機構（院方）？預約掛號的號源全面共享還是按不同渠道分配？
我們無法評價哪一種系統建設方式更準確，或者說更合理，在特定的環境、特定的時期一定有它存在的原因。對哪一種方式都不應該提出批評，因為不管利益鏈怎樣轉移，它們對改善患者就醫體驗，解決醫院“三長一短”問題，緩解老百姓看病難的問題都起到了積極作用。
從北上廣深放眼全國，通過預約掛號的運營數據分析，每個地方的建設成效皆不同。上海有申康、北廣深則通過衛計委，都搭建了預約掛號統一平臺，唯深圳做得最徹底。
深圳深化醫藥衛生體制改革，引進和培育名醫、名院、名診所為重點的醫療衛生“三名工程”，也許正因為“三名”的缺乏，沒有北上廣醫療資源豐厚，不存在一號難求現象，所以成就了深圳市城市級的預約掛號統一平臺。
統一建設、統一管理、統一運維，123家醫院，611家社康中心號源全面接入平臺，年診療人次8872.9萬（數據來自《2015年深圳市深化醫藥衛生體制改革情況報告》），每天近4萬人次的預約量；號源全面共享，統一開放給所有渠道，市場化運營，公司只有通過給市民提供更好的服務拓展資源；實行績效考核，對醫院綜合考核中涉及信息化，其中預約掛號服務占據一定比重，同時對預約渠道建立嚴格的準入和和退出機制。
深圳模式的成功或許不能復制，但仍然可以從中學到寶貴的經驗。其實，不管號源池在哪里，只要惠民、便民都是好的。
支付這種最古老的經濟活動，從現金占絕對主導的前印刷時代，到向大型銀行集中，在全球互聯網熱潮中發展到現在的第三方電子支付。
這場支付革命進入到醫療行業，最初是銀行的強勢登場。根據資料，最早的“銀醫通”出現在2003年的上海，而引發轟動效應的，華西醫院應該算是一個典型的案例。
無奈，在2014年這個移動醫療元年，支付寶“未來醫院”與微信“智慧醫院”齊頭進入，也許是銀行沒有熱情擁抱互聯網＋金融＋醫療，移動互聯網已經把用戶支付方式培育得從線下逐步向線上轉移，至今，銀行在這場戰爭中已失去半壁江山。悲催的莫過于，公司為醫院免費提供的診中移動支付，埋單方也是銀行。不然，也許，銀行會失去另一個半壁。
阿里公布的“未來醫院”計劃，是支付寶未來將對醫療機構開放自己的平臺能力，包括賬戶體系、移動平臺、支付及金融解決方案、云計算能力、大數據平臺等。騰訊，則把“半條命”交給合作伙伴。
術業有專攻。支付寶最終放棄了做產品，只提供解決方案和平臺。移動互聯網公司這時也從單一的診前資源拓展，做到了診中移動支付，各家公司廝殺的是支付筆數、支付金額。依然是有了流量，才能創新盈利模式。
之所以叫待開墾而不是未開墾有兩層意思，市場上有移動醫療公司開發了診后產品，也有單獨的公司在開發這個市場。只是筆者從全流程的角度看，能做到打通一云（云平臺）三端（診前診中診后、院前院中院后）的仍然鳳毛麟角。
“以患者為中心”是醫院所有工作的永恒主題，也是醫院工作的最高宗旨。所以院后的患者管理借助移動互聯網，大大拓寬了患者管理方式、服務內容、服務途徑，降低了原有患者管理（如隨訪、患教、院后提醒等）的工作量，提高了患者管理的到達率和成功率。
醫護端和患者端的個人移動app，提供院內醫護之間的溝通，實現了高效的工作協同和交接；提供給患者與醫院之間院后持續治療、康復和健康管理的紐帶，患者可以獲取健康教育、隨訪問卷、復診提醒、醫患溝通等院后的個性化服務。
診后系統可以幫助患者做診前預約掛號，滿意度調查、評價可以在診中、診后系統互聯互通，診后的專病隨訪可以重度連接醫生和患者，真正把院前、院中和院后的服務打通。
遺憾的是，大部分移動互聯網公司不涉足診后業務，也許是因為它不像診前、診中能直接帶來信息流和資金流。（未完待續）
（注：本文作者孫立峰是HIT界資深寫手，有多年醫院信息化項目開發和實施經驗。本文是《解密網絡醫院背后的利益博弈》主題文章的上半部分。）
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