來源丨艾美仕

自從資本主義誕生以來，一直存在一個悖論，即壟斷是否可以降低社會使用某一種商品或服務的價格；或者說，充分競爭可以降低某一種商品或服務的價格。

對此問題，經濟學家爭論了幾百年，落實到具體的行業，不同的國家，實施過不同的產業政策，正如小李子主演的電影《飛行家》中那場著名的官司，美國政府也曾經思考過，通過政策，讓泛美航空壟斷市場，理論上說，壟斷優勢也許能降低機票價格；或者說，不實施壟斷，新的競爭者加入，也可以降低機票的價格。

當然，無論哪一種觀點，在實踐中，都是各種利益集團，代表各自的立場說法，從學術上，并未實際的意義。壟斷的后果，幾乎所有人都知道。

但是，在日本，高度集中的醫藥流通行業似乎具有著壟斷優勢，前幾名的巨頭壟斷了70%的市場份額。作為醫療衛生服務體系的中間環節，隨著日本醫保制度的各項控費舉措逐一落地，日本的醫藥流通企業首當其沖成為了改革陣痛的犧牲者，而從日本政府對醫療改革的決心看，這樣的陣痛也還將持續。

而現在，排名前五的巨頭已經占據70%的份額。國內的行業人士一般都不了解日本的流通巨頭，首先，日本最大的醫藥流通企業還是鈴謙株式會社，主打醫院市場。

另外還有日本老牌的綜合企業——日本伊藤忠商事株式會社，還有千億規模的阿魯布來沙株式會社，常年穩居第三位。

其中最值得一提的就是，東邦藥品卻是出了名的“丐幫幫主”，在日本大力度進行降藥價改革的同時，為了適應醫藥行業的改革，東邦藥品的體制也進行了相應的變革，組建了經營企劃室，制定出適應時代發展的各項經營管理體制、物流體制等。在這一過程中，醫藥品批發商進行了大規模的重組。從上世紀90年代的300多家減至不足百家，東邦藥品在這一過程中，與其他中小企業結成聯盟，結成了共創未來集團，成為四大批發商之一。

自從日本實施了圍繞著醫保控費的改革以來，日本政府每兩年一次對處方藥醫保目錄《藥價標準》收錄的藥品價格進行一次下調，而作為下調基礎的參考價格就是醫藥流通企業與全國15萬7000余家醫療機構和處方藥店通過協商和談判決定的藥品市場批發價。

換而言之，日本醫藥流通企業是制定藥品市場批發價的直接決策者，也是制定藥品醫保支付價的間接參與者，這是日本醫藥流通企業的特有職能。

在美國，美國的流通企業更多地是扮演運輸公司的角色，只是根據終端客戶，即醫院的需求，提供配送服務。但是，相對而言日本的情況類似于中國的代理制。理論上說，代理制可以給流通企業帶來更高的利潤。

在這種模式下，醫藥流通企業在各自的市場區域均設有分銷中心，其物流配送多以分級配送為主，物流中心根據各營業所的需求訂單，將藥品配送到各營業點或中轉站，然后由當地的配送人員配送到客戶手中。

但是，日本跟中國有類似之處，即日本的醫藥流通企業擁有藥品市場批發價的定價權。

日本的全民醫保制度是世界上少數幾個醫保支付價由政府進行統一制定的國家，同時日本醫療機構和藥店雖然數量眾多，但集中度較低，以藥店為例，店鋪數量在14家以下的連鎖藥店占到了全部藥店數量的84%，不像美國，是三大巨頭壟斷的模式。

而醫療機構中也并不存在類似美國GPO一樣的藥品采購組織，醫藥流通企業承擔了面向所有藥品零售終端進行價格談判和藥品流通的職能。

而除了以上物流和銷售職能外，日本醫藥流通企業還是藥品各種信息的傳遞中樞，并承擔了債權管理等一定的金融職能。

負責在全國銷售藥品的是分布在全日本將近1萬8000名的銷售人員，也被稱為MS（Marketing Specialist），他們在流通企業上班。同時，通過與藥品提供方藥企醫藥代表MR、藥品選擇方擁有處方權的醫師和藥品購買方藥店藥劑師三方的緊密聯系，實現了藥品在醫療服務產業鏈上下游的自由流動，特別是在銷售職能上起到了藥企MR的替代作用；有數據表明，MS與擁有處方權醫師的緊密聯系對70%左右的醫師開出的處方擁有一定的影響，這是藥企MR力所不能及的。MS對負責機構的醫師開出的處方數和藥品庫存數擁有第一手的信息，這也是日本醫藥流通企業之所以成為醫療服務產業鏈信息中樞的原因所在，并幫助日本政府在發生各項突發災害及事件時能夠積極應對，在急救藥品的重點調撥和調配上起到了不可替代的作用。

同時，行業的平均毛利率從1995年的11.1%降低到了2014年的6.7%，但基于企業承擔的各項重點職能并沒有縮水，行業的平均銷售費用率和管理費用率沒有同比例降低，1995年銷售費用率及管理費用率為9.8%，2014年這個數字變為了6.0%。這也導致了行業的平均凈利潤率在近期下滑到了盈虧平衡線的邊緣。

理論上，我們知道，對于流通行業來說，在成熟的藥品市場，流通行業主要依靠規模效應賺錢，例如美國第一大流通企業康德樂，其藥品配送業務的利潤率也不過3%，但是，規模效應降低了成本，保證公司的正常運轉。

但是，以醫保控費為主要目的的日本醫改，一方面大力推動仿制藥的臨床使用比例，對長期以來依靠原研藥銷售返點和補助的醫藥流通企業的收益結構將持續造成壓迫，而隨著日本政府進一步更新仿制藥銷售數量占比的年限目標，醫藥流通企業的收益結構也進一步惡化；能幫助流通企業獲得利潤的是創新藥，日本建立了獨特的創新加成制度，能入選的對象是小分子靶向藥和單抗等不需要太多市場推廣的抗腫瘤制劑，而這類高價藥品的銷售活動補助一直是醫藥流通企業的穩定利潤來源之一，同時為了滿足創新加成制度的入選條件，藥企往往也不肯降低藥品的出廠價格，某種程度上原研藥創新制度的推出又壓縮了醫藥流通企業的利潤空間。

在日本，醫藥流通企業在結算上一直采取的是“未簽約先發貨”制度，暨從公益性角度出發在確定藥品市場批發價之前先行發貨，等半年或一年雙方談判完成后醫藥流通企業才能回收相關藥費。

其次，長期以來日本醫藥流通企業在與醫療機構和藥店進行談判時采取的是打包價的形式，這樣并不能反映單個藥品的實際市場價格，對醫藥流通企業自身的品類管理和擔負的反饋藥品實際市場價格的職責也提出了更高的要求。

最后，日本醫藥流通企業的物流配送費包含在藥品市場批發價之中不單獨收取，雖然日本并不存在類似美國GPO、PBM或HMO之類的組織形式，但同一控制人名下的連鎖醫療機構和連鎖藥店進行集中采購是比較常見的，而集中采購往往會壓低藥品市場批發價，造成醫藥流通企業無法覆蓋物流配送成本的窘境，而當這些銷售終端發生缺貨需要緊急發貨時，醫藥流通企業從公益性角度出發必須進行免費調撥和配送，這樣對醫藥流通企業也造成了額外的負擔。

而從上游看，制藥企業的態度很簡單，由于幾乎類似于中國的代理制，藥企跟流通企業確定合作之后，自身盡可能減少庫存量，幾乎實現了“零庫存”，產品生產出來，實施標準化打包以后就直接送到流通企業的倉庫，因此，在日本特色的制度下，工業企業幾乎完全把庫存推給批發商，并將藥品安全的風險一并轉移，也進一步加重了日本流通企業的運營成本。

對于日本流通企業的困境，日本政府也十分焦慮，代理制的商業模式，使得藥廠、批發商、醫院藥店之間讓利、回扣、降價成風。

代理制模式的一大弊端，即終端機構的結算問題，與美國純粹賺取配送服務費不同，在日本，醫院掌握著較大的話語權，可以延長付款周期來降低自身的資金壓力，或者要求流通企業給予更大折扣，這種博弈下，流通企業則會面臨流動資金緊缺，資金使用效率低下的窘境。

簡而言之，跟中國一樣，盡管我國相關部門三令五申，醫院回款周期不能超過3個月，但是，任何醫院也做不到。

在日本，醫院、藥店經常采用年度結算和一律折扣方式與批發商結算，導致批發企業收益率過低，2011年藥品批發企業平均收益率僅為0.13%，創歷史新低。

早在2007年，厚生勞動省通過了“改善藥品流通狀況的緊急決議”，其主要內容是，在藥品批發商和制藥企業之間的交易中實現出廠價與批發價的公正與透明；提高藥品批發商在與醫院、藥店進行價格談判中的地位，確保藥品價格反映其應有的價值；要求藥品批發商和制藥企業之間必須在3個月內達成價格意向。

但是，盡管如此，日本醫藥流通企業的困境依然沒有得到改變，顯然，提供行業集中度是日本流通企業唯一的出路，但是，如果日本流通企業的經營方式沒有變化，其盈利不斷下滑的局面不會得到根本的改變。

信息來源： E藥經理人