誰為外企OTC大敗局買單？

日期：2017/8/19

外企的大敗局時代已經到來，也許誰也無法阻止這個慣性，雪崩的時候，沒有一片雪花是無辜的，希望你不是那片雪花。

供稿作者/花生人隱婆

集體裁員！這是外企OTC最壞的年代

2016年12月，施貴寶OTC團隊徹底解散，接著雅培全安素OTC團隊解散，然后是勃林格殷格翰的沐舒坦團隊全體被裁，往上追溯，曾經三駕馬車的史克、強生尚能飯否？根據中康CMH數據顯示，2014年，零售藥店中外企企業OTC規模僅為166億，僅占藥店OTC零售總額的15.7%，份額遠遠小于國內企業的份額，外企OTC的好日子終于到頭了。

拜耳Q1、Q2的財報中顯示，Q1健康消費品部上升2.6%，增長的原因是出售了一個品牌賣了2000萬歐元；Q2健康消費品業務下滑2.2%.，這是拜耳全球財報數據，如果細化到中國，細分到被收購的那些品牌，那又如何？

這是一個殘酷而又繽紛的時代，資訊爆炸，消費升級，世界越來越平，消費者的的需求越來越多樣化，市場上很難再出現寡頭，藥品行業正在步入了一個新的混沌期，醫院渠道困難重重，不少外企棄標、落標，反觀零售市場，幾大連鎖巨頭紛紛上市，你方唱罷我登場，好不熱鬧，雖然零售藥店仍然還處在向上游要利潤的階段，但是工商合作仍然有巨大空間。尤其是過去在消費者市場上口碑良好的外企，15.7%的市場份額實在有太大的增長空間。

如何應對這個混沌期？我沒有看到外企OTC有太多動作，GSK事件爆發后，各大外企紛紛把重點放在了合規，合規大于天，事實上，有沒有辦法一邊執行合規一邊做生意呢？阻礙生意的究竟是合規還是銷售模式已經過時？打著合規的幌子固步自封，還是徹底改變銷售模式，以上兩個方式，哪個更簡單？哪個更容易維護某些人的既得利益？對于職業經理人而言，安穩地維持現狀比較容易，還是大刀闊虎地改革比較容易？ 任期有限，性價比最高的秀政績方式是哪一種？

防守和進攻對比，哪個更難？事實上，外企的OTC已經談不上進攻了，老品銷售下滑，新品開發乏力，很多公司超過五年沒開發新品，且不論如何向國內品牌進攻，僅僅防守幾乎已經節節敗退，更不用說怎么跟總部交差。

怎么交差？收購無疑是最簡單的方式。先賣一個品牌，創造利潤，再收購一些品牌，擴大生意額，買進買出，人心動蕩，一地雞毛，一番折騰后，品牌逐漸沒落，君不見各種被收購品牌已然消失，無力翻身。幾年前口碑較好的惠氏瑪特納就不幸成為這樣的棋子，從惠氏到輝瑞到雀巢，幾經易手，如今競品愛樂維的市場占有率已經達到2.7%（中康CMH數據），瑪特納今安在？沒有長期穩定的投入，品牌不可能長久發展。

生意下滑的鍋，誰來背？

收購不利、新品乏力、生意繼續下跌，怎么辦？也許只能裁員了！我知道這是一個艱難的決定，那么，要裁的話，裁誰？

施貴寶出事前半年就開始大肆砍銷售部費用，任憑支持機構繁冗不為所動，我總是想起國民政府在九一八事變后制定的基本國策：“攘外必先安內”，市場如此惡劣，不團結一心，一致對外，反而先自己搞一輪，現在的外企，頗有當年黨國風范，攘外必先安內，士氣大跌后，誰去做生意，丟失的市場份額如何拿回來？以犧牲市場份額的目的換來的安，能安否？如何安？何況要安的內絕對不應該先拿一線銷售開刀！而是制定銷售策略的人，參與銷售流程的人，方向錯誤，模式錯誤，那么一切都是錯的，仗打敗了，你說沖鋒陷陣的士兵錯了？士兵都是按照公司政策來走，不從方向、策略、流程里找原因，只從銷售身上找原因，嗚呼哀哉，這樣的仗能打幾次？頭疼治頭，腳疼醫腳，生意不行，肯定是銷售不努力，拿一線做犧牲品，這種事只有職業經理人干得出來!

一朝天子一朝臣，鐵打的營盤流水的職業經理人，不是自己花錢創的業，當然都有自己的小算盤，對部分高管而言，生意不是最重要的，最重要的是保住自己的位置，擴大自己的影響力，有了權力，還怕沒有資源嗎？

這樣的事情，古往今來還少嗎？

細數外企OTC大敗局之五大內耗

有人的地方就有江湖，何況一個超千人規模的企業，從組織架構、績效考核，每一處都早已為生死存亡埋下伏筆，千里江堤，潰于螻蟻，誰曾想朱元璋開國之時為了掃除殘黨而建立的錦衣衛將會在兩百多年中不斷演變，最后成為壓死明朝的那一根稻草呢？那些看似微不足道的內耗混合在一起，足以讓一個龐大的帝國積重難返，轟然倒塌。

內耗一：缺乏新品，缺乏落地的營銷方案，躺在過去的功勞簿中沾沾自喜

背靠大樹好乘涼，分析市場占有率的時候總是玩數字游戲，拿一整個品類和競品的一個單品進行對比，并認為自己混得還不錯，缺乏自省和危機意識，缺乏推陳出新的魄力，所有新品只能在粒數方面不斷做文章。

更不用說落地的營銷方案，除了做廣告就是砸錢做電視劇植入，真正帶來了多少新顧客?維護了多少老顧客?對門店的終端零售帶來了多大的增長？中國幅員遼闊，每個區域發展不同，一刀切的市場策略是否可行？這些身居權力中心的市場部大佬們，不要再自欺欺人。

內耗二：組織架構低效，斗爭嚴重

企業大了，組織越來越復雜，效率越來越低下，俗稱大公司病，有病了就要治。筆者曾經在不同的外企工作過，不幸的外企大抵相同，其中最相似的一點就是組織架構低效。

市場部本應該是制定策略的部門，但是不同品牌之間卻存在互相競爭，自己打自己的情況經常出現，市場策略頻繁調整，經常讓銷售部不得要領。

為了分化銷售權力，增加一個銷售監督部門，這些部門對生意沒有任何直接的推動作用，意義僅相當于東廠，憑數據可以置人于死地（數據是真實的，人是活的，同一個數據可以多種解讀，外企的職業經理人玩起數據來，得心應手），最嚴重的應該是進出貨管理，進銷存本來應該都屬于銷售部，卻還要再添加一個商務部，商務負責進貨，銷售負責出貨，最奇葩的是，商務和銷售隸屬不同部門，高速發展時期，一切矛盾都被掩蓋，一旦生意下滑，第一個被激發的矛盾就是商務和銷售，彼此之間互相掐架，讓人嘆為觀止，本來應該攜手共贏，最后卻自相殘殺，商務指標遠遠低于銷售，銷售指標還沒完成，商務已經超額完成，接下來就是控貨，這是計劃經濟時代嗎？

銷售部和行政部的沖突更加讓人莫名驚詫，行政本應該是支持部門，但是卻被賦予具備制定游戲規則的權利，制定游戲規則的人如果不了解一線，很容易拍腦袋、一刀切，或者過于執著流程的標準化，沒有辯證看待不斷變化的市場。為了滿足不同行政各自的完美邏輯，一份簡單的表格要做不同的解析和匯總，銷售用于真實業務的時間被大大擠壓，沒有時間做銷售，生意怎么可能起得來？生意起不來，那就繼續找銷售開刀，一個完美的死循環。

一旦商務和行政聯手，銷售部只能坐以待斃。公司的鄙視鏈中，行政內勤的地位遠遠高于銷售（本人并不認可鄙視鏈，然而它真實存在，一個公司若以行政為主導，可見其官僚作風之嚴重），部門間的糾葛和矛盾十分嚴重，溝通成本大大增加，假協作，真內耗。

內耗三：績效考核不合理，過于看重個人KPI達成，忽視了組織的成功

外企曾經是標準化、專業化的代名詞，披著這些華麗的外衣，所有的流程都極盡繁冗，部門與部門之間各自為政，很多公司的績效方案甚至可以達到30頁，朝令夕改也不是什么大新聞，辛苦做了一個季度，最后一天告訴你，不好意思，我們考核方案調整了。

績效考核的終極目的是為了提高員工的工作熱情、創造性、積極性，而不是評價員工的唯一標準，所有人都在乎自己是否可以達成高績效，沒人關注組織是否成功，不恰當的考核方式不僅傷害整體，也讓大家過分看重眼前利益，皮之不存，毛將焉附？索尼怎么死的，諾基亞怎么死的？可是退一萬步，玩死了一個品牌又算什么?很多職業經理人都可以把問題推給公司、推給市場，然后繼續領著高薪去禍害下一個公司。

內耗四：過度依賴第三方

收集流向要第三方、過程監督要第三方，第三方的數據就是準確的嗎？每年投入在第三方的費用驚人，如果不用會怎么樣？在高速發展的快消品市場，除了人員第三方之外，并無第三方這個部門，模式對了，很多第三方可以不用。市場具有動態調節、自我監督的功能，如果你的錢包不見了，你會不會自我檢查？但是公司非要要找一個第三方幫你檢查你的錢包到底有沒有錢，有多少錢。錢要用在刀刃上。

內耗五：線上線下零差異化操作

電商，每年公司增長最高的部門，但是線上線下產品至少要有差異化定位和營銷，一模一樣的產品，價格相差迥異，久而久之，就是在透支產品自身的價值。

克服大公司病 減少內耗 大道至簡 回歸生意本質

生意的本質是什么？買賣關系，在這個鏈條上的最核心的群體是消費者和渠道客戶，整個公司的一切決策應該圍繞消費者和客戶來進行，如何快速、高效地滿足他們的需求才是最核心問題。

重建一個真正合乎市場邏輯的組織架構和銷售模式，把制定游戲規則的權力交給熟悉市場的部門，合并銷售和部分行政運作部門，削減不必要開支，簡化部門，輕裝上陣，以銷售為導向，目標一致，嚴抓竄貨、管理價格、對大區或城市的整體進銷存進行考核，只有目標一致，才能實現真正的合作，達到1+1>2，否則部門之間互相牽扯，只會讓銷售走入困境。

又想起那個被上帝懲罰的西西弗斯，他每天推著一塊巨石上山，到了晚上，推上去的石頭又滾落下來，第二天醒來只好又重新把它推上去，如此反復，他永遠也沒有辦法把石頭推上山去。大神要懲罰西西弗斯，也就是要折磨他的心靈，使他在“永無止境的失敗”命運中，受苦受難，此刻，你是那個西西弗斯嗎？你還在被迫做無用功嗎？還是很享受？現實有時很荒謬，很多人也在享受這些無用功，認為有得做總比沒得做好，卻沒有想過問題的本質是什么？即便想到了，也無力改變，或者明知是錯的，也不想去改變。改變需要勇氣和魄力。

外企的大敗局時代已經到來，也許誰也無法阻止這個慣性，雪崩的時候，沒有一片雪花是無辜的，希望你不是那片雪花。

信息來源：醫藥代表